：論壇題目呼應2017十大藝文新聞第一名「林懷民宣佈2019年退休」。2000年時，林懷民老師便有提出「如果我不在的話，雲門舞集應該以什麽方式繼續下去？」，這個議題在雲門應該被討論了很多次？

：雲門確實常討論這議題，當時我們提出千百種假設，卻沒有提到讓鄭宗龍來接管雲門，但態勢是有的。林懷民老師協助宗龍，給他很好的場域與資源，協助他做好每一檔演出，然後把該有的流程、照顧通通做到足了。他其實是有用心跟用力的，可是口頭上沒有人講過這些事情，好像也不特別在我們的想像之內。

其實這是臺灣表演藝術應有的自然狀態，像人需要休息，讓兒孫做兒孫該做的事，我們應該把這樣的自然生態看得更平常，但是做得要更多，而且更明顯一些吧。 但也必須說，未來的挑戰不會比林老師過去所面臨的挑戰還來得小，那我們要如何培養這種有「過人意志」跟「剛強能力」去迎接未來挑戰的人？接下來應該要有計劃、更積極地把未來可能的人打造出來，有機會、有舞臺就立刻要推大家上去。

：七八零年代，造就了非常多的英雄出來，但是今年(2017年)，不是只有林懷民老師宣佈說他兩年之後退休，其實豫劇團的王海玲老師也是，她在今年宣佈最後一個演出。我們是不是在面臨這樣的世代交替？我們怎麼去看待這樣一個轉變的問題？

我們在這背後看到的是團隊永續經營的故事。像雲門、紙風車、明華園等團隊經過至少20年才被看到，成為代表台灣品牌的團隊，這是非常不容易的。所以刻不容緩，我們更要積極的找出下個世代，可以被塑造的表演藝術家跟明星，才有資格稱這是個「產業」。

雲門在台灣的表演藝術上的確是很好的標竿，我覺得不應該因為林老師退到幕後，而雲門的光環就淡掉了，每個創作者都會有他對團隊的風格，給下一代機會，我相信宗龍會把艋舺小孩的故事說得非常有趣，事情一定會越來越精彩、越來越有看頭。

：過去四年，臺灣表演藝術團隊從四千多個團隊到五千個團，慢慢膨脹，到現在超過五千多個團隊。很多年輕藝術家畢業後就想創立自己的團，在國外有個名稱「Founder-director(創辦人身兼藝術總監或創作者)」，如果要休息時？抱歉，這個團隊可能也一起休息了。大家都知道經營團隊不容易，但似乎讓我們思考，要如何有好的平台，讓年輕人能夠接棒？而不是每個都自己衝出來。

：是不是一開始一定要成團？
如果你相信自己是有能力的，或許可以不斷地去投稿、不斷的參與，累積自己這部分的經驗和能力。現在檯面上看到真的有持續生存的團，很多時候是在想「經營面」的事，我們很容易把藝術放的很高，認為藝術就是一切，但實際上並不是。你要能夠存活下來、被看到並且被認可，那是需要經營的。創團如創業，一時興起而創了團，很有可能淪為曇花一現，所以我覺得這是必須嚴肅、認真，一步步把目標具體的提出來。不要任意創團，且不要任意放棄創作、要有方法、強烈的紀律及意志力！

：有些團隊不是只有單一個創作者，例如莎妹(莎士比亞的妹妹們的劇團)，同時有很多個創作者存在，提供平台，讓有志一同的年輕藝術家聚在一起，舞團和樂團都有類似的情況，在國外比較大的藝術團體，會有個藝術總監，而每次來的導演、編舞、指揮並不只有一個，藝術總監打破界線，讓更多的人可以進入這個舞台。但我不知道這樣的狀況在臺灣可不可行？

：我非常贊成這樣的運作模式。
很多年輕藝術家聚在一起創團，因為沒錢所以大家做沒錢的事，那因為你沒錢的人跟沒錢的人加起來就是一直沒有錢嘛(笑)，但如果你找到富爸爸，他就可以幫你，假如你的才華只有十分，你找到一個五十分的藝術家幫你，平均下來至少大家還有三十分嘛。我的意思是，當你真的想做時，如果找到好的、優秀的品牌幫你加持，未來在路上才比較有機會。

表演藝術團隊在過去三十年來，常面對一個問題是，只想藝術創作，但少了所謂的藝術行銷和優秀的藝術行政者來幫你整合更多的資源進來，所以藝術家做完作品後，很可惜作品只有少部分的人看到，那為什麼不透過對的方式讓更多人看到？或許換個人操作就會不一樣。

：從佳鋒老師的「故事工廠」和過去怡汝老師在「北藝風」協助年輕人創團營運的經驗，能否分享新一代藝術家所需要面臨的考驗和難題？

：我當時在北藝風做創業輔導的目標其實很簡單，就是想扭轉教育部對我們的既定想法「藝術大學都在培養失業人口」，我們發現因為大家都在接案子，大家都想創業而不是就業，所以做了創業輔導。

文創風起雲湧，我們剛好在浪頭上，我們用半年的時間來問學生「為什麼要創業？」、「你做的事和別人有什麼不一樣？」，透過嚴格的問答，真正想創業的人會留下來，然後認真學法律、財務、貸款、電腦資訊等等。後來有些成果團隊，像是「阮劇團」、「印花樂」等，但當然也有被退掉的藝術團隊，被退掉的原因在於他們回答不出「你的團和別人的團，差別在哪裡？」。學藝術的人可能不會提到錢、市場，但老實說，這是生存的必要條件。

：一個非營利組織(Nonprofit Organization)需要貸款，你個人過去在銀行的信用紀錄都不會被承認，除非你有基金會、文創公司，用文創公司的營運來產生和銀行的信用，包含財務上的進出要透明，才能和銀行維持好的信用關係，在經營一個團時，很多複雜的事情綁在背後。

最近我拿故事工廠的四個劇本《白日夢騎士》、《3個諸葛亮》、《男言之隱》和《莊子兵法》去給第三方鑑價，讓劇本產出的無形資產變成我新創團隊公司的資本額，所以我們是用一個劇團和一個公司的方式去操作，我期待所有作品上演後，未來永遠不落幕。我和黃致凱曾經討論過，我們要做要有藝術性、教育性、市場性，同時也要有療癒性，然後讓大家看了，會再回來。這是我們想像應該可以成為有制度、有環境，讓年輕人有希望的未來。

：今年四月時，朱宗慶老師曾提及：「快則3年，慢則5年，臺灣的表演藝術優勢正逐漸衰退中，值得重視。」不知兩位老師怎麼看待這個問題？以及現在臺灣年輕團隊應如何看待永續經營的問題？

：我不那麼悲觀。「發掘新秀」，永遠會有後浪推上來。你當然希望伯樂找上你，但你也可以去找伯樂，因為場館不可能直接找剛畢業的學生，一定要有成績才有機會被發現，但先決條件是你要先讓人看到，在被看到之前，我建議你去找到伯樂幫你把作品看好，你自然有機會像現任臺中國家歌劇院的駐館藝術家：「王靖惇」，他這幾年和「動見体劇團」不斷地發表新作，讓這些專家學者、觀眾看到，才有機會被拉到歌劇院當駐館藝術家。千萬不要相信什麼你有才華人家就要支持你，一定是先給別人看到成績，除非你有個富爸爸，就可以直接第一年跳第五年(笑)。

：其實朱老師他是站在場館的立場，提醒自己和提醒所在單位，不要忽略這件事。我在兩廳院工作約6年，當時去上海藝術節，藝術總監只有30歲，年輕世代在30歲就掌有國際藝術職位的趨勢在中國越來越誇張。

我以前歸納臺灣藝術行政人員，大約是35歲左右務必找到定位，然後40歲一定要做出成績，不然一輩子就這樣了。

確實在和他們接觸時發現陸生在就學期間就在想未來要做的事，而臺灣學生比較容易在畢業後五年還在想要做的事。

朱老師所說的快則三年，慢則五年，其實是希望年輕人要稍微早一點進入狀況、了解這種急迫感，且不要放棄，調整步伐，把時程往前推五年，要積極參與並累計自己的概念和想法。